Die größten Burn-out-Fallen und wie man sie vermeidet

Burn-out in der Chefetage: „Viele Führungskräfte haben ein Sandwichproblem“, erklärt der Psychologe und Vortragende Markus Väth und erklärt weiter: „Sie bekommen Order und Ziele von oben, die sie durchsetzen sollen. Gleichzeitig müssen sie auch den Alltag ihrer Mitarbeiter steuern und begleiten.“ So sitzen sie in der Falle. Ein Gleichgewicht zwischen den Vorgaben der Geschäftsführung, eigenen Vorstellungen und den Ansprüchen ihrer Mitarbeiter zu finden, sei ein schwieriges Unterfangen, sagt Väth und zählt die größten Burn-out-Fallen für Führungskräfte auf:

Im Hamsterrad. Führungskräfte würden oft darunter leiden, dass sie nicht selbst gestalten könnten. Das Tagesgeschäft sei so voll mit Terminen, Gesprächen und Facharbeit, sagt Väth, dass kein Platz mehr für sorgfältige Planung und zum Nachdenken bleibe. „Chefs sehen sich oft als Getriebene, die eigene Impulse an dritter Stelle der Prioritätenskala gar nicht mehr umsetzen können“, so Väth. Die intrinsische Motivation leide, „die unabhängig von Bezahlung, Belohnung und Statussymbolen sprudelt“.

Selbstausbeutung. „Viele Chefs sind durch Selbstausbeutung, unzählige Überstunden und hohe Eigeninitiative in die Position gekommen“, sagt Väth. Es sei normal, dass sie Selbstausbeutung als Erfolgsstrategie erleben, die Geld, Verantwortung und Status beschert. Daher seien viele Chefs „betriebsblind“, was ihr eigenes Burn-out und das ihrer Mitarbeiter angehe.

Sozialer Stress. Väth: „Führungskräfte tragen in mehrfacher Hinsicht eine besondere Kommunikationslast.“ Neue Ansprechpartner bedeuten wechselnde Kommunikationsmuster, intensive soziale Kompetenz bis hin zu Stress und Desocializing-Syndrom. In abgemilderter Form treffe das durchaus auch auf Führungskräfte zu, die eine hohe Sozial- und Selbstkompetenz benötigen, erklärt der Experte. „Umso verwunderlicher, dass Firmen oft davon ausgehen, eine Führungskraft erledige die diffizile Aufgabe der Menschenführung nebenbei“, setzt Väth nach.

Digitale Immigranten. Führungskräfte seien meist im Alter von 40 plus. Diese Generation bestehe nicht aus den „Digital Natives“, die mit Facebook und Co. aufgewachsen sind, sondern aus „Digital Immigrants“, die sich moderne Kommunikationsformen erst erarbeiten müssten. „Es würde Unternehmen guttun, gerade ihre Führungskräfte in modernen Kommunikationstechniken zu schulen, damit deren Stress abnimmt“, rät Väth.